我所從事或者說我引領(lǐng)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，10年前是一個(gè)“空殼”公司，掛靠在行政單位，專門為地方政府融資用于公益項(xiàng)目。那時(shí)還沒有地方融資平臺(tái)一說，只是一臺(tái)借錢的“機(jī)器”。人員在老體制內(nèi)，從事著所謂的“創(chuàng)新”業(yè)務(wù)。大部分人員是2002年公務(wù)員清理時(shí)文憑不夠標(biāo)準(zhǔn)，回家補(bǔ)考文憑以后再上崗的。“八點(diǎn)鐘上班十點(diǎn)鐘到，十一點(diǎn)就要往家跑”。公司與個(gè)人沒有關(guān)聯(lián)，干好干壞與薪酬也沒有關(guān)系，工作目標(biāo)形同虛設(shè)，新人進(jìn)不來，“老人”出不去，事等人做，人等事做，沒有主動(dòng)性，沒有責(zé)任感，工作靠一兩人單打獨(dú)斗。這樣的公司是沒有辦法在市場(chǎng)上生存下去的。改革，從人力資源開始，不掛靠。2006年，公司獨(dú)立于行政體制之外，成立“襄陽市建設(shè)投資經(jīng)營(yíng)公司”，與市土地儲(chǔ)備供應(yīng)中心合二為一，“兩塊牌子一套班子”。
新成立的地方融資平臺(tái)，為地方政府的直屬機(jī)構(gòu)。主要職能總結(jié)為：土地儲(chǔ)備的總龍頭，政府融資的總平臺(tái)，市政建設(shè)的總出口，進(jìn)入市場(chǎng)的總手段。人員結(jié)構(gòu)起始階段是有政府背景的“三大爺”：政府工作經(jīng)歷的“官太爺”，財(cái)政局過來的“財(cái)神爺”，土地局過來的“土地爺”。所以，最初的管理只能靠教化或者說靠說教。教育員工不再當(dāng)“爺”，當(dāng)“孫子”，到市場(chǎng)上去尋找商機(jī)，到一線去開疆拓土。制定了土地革命，資源整合革命，資產(chǎn)市場(chǎng)化革命三步走戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)與同等城市相比是比較保守的、落后的。用傳統(tǒng)的，計(jì)劃的人力資源管理模式，是沒有辦法在市場(chǎng)上做大做強(qiáng)。當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)只有4億元，且大部分是水務(wù)管網(wǎng)、廣場(chǎng)綠地等無直接收益、無現(xiàn)金流、無增值潛力的“三無”資產(chǎn)。這樣經(jīng)營(yíng)下去的結(jié)果是可想而知的：?jiǎn)T工沒有具體目標(biāo)，只能是做一天和尚撞一天鐘，就是不撞鐘也沒有人追究責(zé)任；人員結(jié)構(gòu)單一，專業(yè)支撐不足；薪酬體系平均化，沒有體現(xiàn)差異化管理。
從2006年下半年開始，我們進(jìn)行了一系列改革：一是放開用人機(jī)制。向市委、市政府提出“不要編制，要機(jī)制”的用人要求，有編制的人員工資封存，面向全國(guó)招人才，所有進(jìn)人必須實(shí)行“三試”：筆試、面試、試用。并實(shí)行長(zhǎng)期聘用、勞務(wù)聘用、專家返聘、項(xiàng)目聘用及服務(wù)外包等多樣化手段引進(jìn)人才。但無論哪種形式進(jìn)入，進(jìn)了本單位的門就是本單位的人，薪酬管理一致，制度管理平等。打通編制內(nèi)和編制外界限，提職、交流、獎(jiǎng)懲都在一個(gè)平臺(tái)，都是一個(gè)起點(diǎn)，都是疆場(chǎng)賽馬；二是目標(biāo)導(dǎo)向。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)絕對(duì)沒有方向，有目標(biāo)而沒有和每一位員工有機(jī)關(guān)聯(lián)，這個(gè)目標(biāo)也有可能是空中樓閣。每年年初我們制定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，包括融資任務(wù)，土地儲(chǔ)備目標(biāo)，自持物業(yè)規(guī)模，對(duì)外投資收益等。公司總部與各部室及子公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，層層目標(biāo)導(dǎo)向到個(gè)人。個(gè)人制定工作路線圖，實(shí)行大節(jié)點(diǎn)督辦，并與獎(jiǎng)懲薪酬掛鉤；三是培育企業(yè)文化。制定了“規(guī)范、高效、干事、干凈”的企業(yè)文化主題。競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造活力。通過崗位競(jìng)爭(zhēng)，職位競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，讓少數(shù)的大多數(shù)脫穎而出。管理層包括中層正職，實(shí)行職位競(jìng)爭(zhēng)，看綜合能力；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，看專業(yè)實(shí)踐能力；對(duì)一般員工，看執(zhí)行力和落實(shí)力度?；顒?dòng)創(chuàng)造活力。每月舉行一次全員參與的活動(dòng)，活動(dòng)內(nèi)容常換常新。比如：國(guó)慶節(jié)，全員騎自行車沿我們投資建設(shè)的公路騎行，每輛自行車前掛上國(guó)旗，主題為“祖國(guó)引領(lǐng)我們前行”，不僅增加對(duì)工作成就的自豪感，更增加了對(duì)祖國(guó)的熱愛。關(guān)懷激發(fā)活力。組織是無形也是有形的，關(guān)注關(guān)愛員工，容忍員工犯錯(cuò)誤，團(tuán)隊(duì)才有活力和創(chuàng)新的動(dòng)力。我們?cè)趦?nèi)部實(shí)行創(chuàng)新獎(jiǎng)，有多少創(chuàng)意，就給多少機(jī)會(huì)，創(chuàng)新創(chuàng)造的效益讓創(chuàng)新者也享受收益。比如，通過工程設(shè)計(jì)方案的修正，按資金節(jié)約率的10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。提倡工作的目的是為了創(chuàng)造更美好的生活。一般不太多的要求加班加點(diǎn)，但要求今日之事今日畢。強(qiáng)制公休，建立多元化的興趣小組，鼓勵(lì)愛好能得到充分尊重和保護(hù)，讓大家在良好的愛好中享受工作和生活的樂趣。四是建立績(jī)效工資。老體制下最大的問題是干好干壞工資一樣，只有級(jí)別和工齡才是工資差別的要素。所以我們結(jié)合目標(biāo)管理，對(duì)全體員工進(jìn)行績(jī)效考核，每個(gè)員工的工作目標(biāo)與公司總目標(biāo)及部門分目標(biāo)結(jié)合起來。10%的優(yōu)秀員工可以得到超額工資，5%的末位，根據(jù)不同程度實(shí)行減薪，待崗甚至辭退。同時(shí)對(duì)工資實(shí)行基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資和風(fēng)險(xiǎn)工資相結(jié)合，確保優(yōu)秀人才來得了留得住。
人是可以改變的。在上述新的人力資源管理模式下，以前的三大“爺”，充滿了生機(jī)和活力。曾經(jīng)按部就班的工作節(jié)律有了大的改變，有人在風(fēng)雨交加的工地現(xiàn)場(chǎng)為排澇堅(jiān)守20多小時(shí)，因?yàn)檫@里有他的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；有人創(chuàng)造了“拉下臉、找特點(diǎn)、死勁纏”的融資真經(jīng)，因?yàn)槲ㄓ腥绱瞬拍芡瓿赡瓿醯哪繕?biāo)任務(wù)；有人為了團(tuán)隊(duì)的利益和榮譽(yù)，寧可三過家門而不入，在規(guī)定和時(shí)間完成了重點(diǎn)工程建設(shè)任務(wù)。截止到2012年，公司業(yè)績(jī)也成倍的增長(zhǎng)，公司資產(chǎn)達(dá)300億元，累計(jì)投入建設(shè)資金200多億元。回想當(dāng)初如果我們還停留在地方融資平臺(tái)是去政府化還是去市場(chǎng)化的爭(zhēng)論中，在老體制下目標(biāo)不明，分配平均，不會(huì)有只爭(zhēng)朝夕的精神狀態(tài)。如果我們既想躺在旱澇保收的懷抱又想靠市場(chǎng)機(jī)制激活生機(jī)，那也走不到今天的彼岸。我們的體會(huì)是每一個(gè)員工都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)都是員工的動(dòng)力?？孔杂X和自動(dòng)自發(fā)是有限的，制度、利益、企業(yè)“家庭感”才是人力資源活力的最大源泉。困難不可怕，可怕的是面對(duì)困難，沒有責(zé)任去面對(duì)，沒有人才來化解，沒有方法來解決。敬業(yè)精神不是一種品德，而是制度內(nèi)化于心的一種自覺。